Sağlık Bakanlığı’nın 2012 sonrası
denediği büyük ölçekli ve merkezi tedarik modellerinde yalnızca fiyat ve hacim
avantajı hedeflenmiş; ancak bu modellerin sektör yapısı üzerindeki etkileri
yeterince değerlendirilmemiştir.
Büyük hacimli merkezi alımlar
yapıldığında ihalelere katılabilmek için yüksek teminat, güçlü finansman, geniş
stok kapasitesi, uzun ödeme vadelerini taşıyabilme gücü ve yaygın lojistik
altyapı gerekmektedir. Bu şartlar doğal olarak büyük sermayeli firmaları
avantajlı hale getirirken, küçük ve orta ölçekli yerli firmaları, bölgesel
bayileri ve yıllardır sahada hekimlerle birebir çalışan tedarik yapılarını
sistemin dışına itmektedir.
Oysa sağlık sektöründe bayiler yalnızca
mal satan ticari aracılar değildir. Bayiler;
* hekimin ve hastanenin gerçek
ihtiyacını sahada görür,
* ürünü kullanan klinik ekiple birebir
temas kurar,
* acil ihtiyaçlarda hızlı çözüm üretir,
* teknik destek ve ürün eğitimi sağlar,
* ürünle ilgili sorunları firmaya ve
üreticiye geri bildirir,
* yerli üreticinin sahadaki gözü ve
kulağı olur,
* küçük hastanelerin ihtiyaçlarını
yakından takip eder,
* hekim, klinik ekip, hastane ve üretici
arasında köprü görevi görür.
Merkezi ve büyük hacimli alımlar
sonucunda bu bayi ağı zayıfladığında yalnızca küçük firmalar kaybolmaz; aynı
zamanda sağlık sisteminin sahadaki bilgi, tecrübe ve hızlı çözüm üretme
kabiliyeti de zayıflar.
Birebir hekimle çalışan bayilerin sistem
dışına itilmesi şu sonuçları doğurur:
1. Hekim ve klinik ekip ile ürün
sağlayıcı arasındaki doğrudan iletişim kopar.
2. Ürünün sahadaki performansına ilişkin
geri bildirim mekanizması zayıflar.
3. Yerli üretici, ürününü
geliştirebilmek için ihtiyaç duyduğu klinik geri bildirimi alamaz.
4. Acil ve özellikli ürün ihtiyaçlarında
çözüm süresi uzar.
5. Küçük sermayeli firmalar büyük
ihalelere giremediği için zamanla piyasadan çekilir.
6. Bayilik sistemi zayıfladığı için
istihdam kaybı oluşur.
7. Rekabet daralır ve piyasa birkaç
büyük firma etrafında yoğunlaşır.
8. İlk aşamada fiyat düşmüş gibi görünse
de orta ve uzun vadede rekabet azaldığı için kamu daha pahalı alım yapmak
zorunda kalabilir.
9. Yerli üreticinin il bazlı ve bölgesel
satış kanalları ortadan kalkar.
10. Hastane ile üretici arasındaki
pratik saha bağlantısı kopar.
Bu nedenle büyük hacimli alımların
oluşturduğu en önemli risklerden biri, sağlık sektöründe yıllar içinde oluşmuş
bayi ekosisteminin tasfiye edilmesidir.
Bayi sistemi tamamen ortadan kalktığında,
küçük ve orta ölçekli firmalar da yaşama imkânını kaybeder. Bu durum yalnızca
ticari bir kayıp değildir; yerli üretimin gelişmesi, ürünlerin sahada
denenmesi, klinik geri bildirim alınması, hızlı teknik servis sağlanması ve
bölgesel istihdam açısından da ciddi bir kayıptır.
Sağlıkta tedarik modeli oluşturulurken
şu gerçek unutulmamalıdır:
Sağlık ürünlerinde saha desteği, ürünün
kendisi kadar önemlidir.
Bir tıbbi cihazın veya sarf malzemenin
hastaneye teslim edilmesi tek başına yeterli değildir. Ürünün doğru
kullanılması, doğru klinikte uygulanması, arıza ve sorunlara hızlı müdahale
edilmesi, kullanıcı eğitiminin verilmesi ve klinik geri bildirimlerin üreticiye
aktarılması gerekir. Bu işlevlerin önemli bir kısmı yıllardır bayiler ve
bölgesel tedarikçiler tarafından yerine getirilmektedir.
Bu nedenle yeni tedarik reformunda bayi
yapısını yok eden değil, disipline eden ve sisteme entegre eden bir model
kurulmalıdır.
7.
Yıllık Toplu Alımların Firma Yaşam Döngüsü ve Ülke Ekonomisi Üzerindeki Etkisi
Sağlık tedarikinde büyük hacimli ve
yıllık toplu alımlar kısa vadede kamu açısından fiyat avantajı sağlayacak bir
yöntem gibi görülebilir. Ancak bu modelin uzun vadede sektör yapısı, firma
sürekliliği, istihdam, vergi kaybı ve ülke ekonomisi üzerinde ciddi olumsuz
etkileri bulunmaktadır.
Tıbbi cihaz, sarf malzeme, laboratuvar
ürünü ve sağlık teknolojileri alanında faaliyet gösteren firmaların büyük
bölümü düzenli satış, düzenli tahsilat ve sürekli müşteri ilişkisi üzerine
ayakta kalmaktadır. Bu firmalar yalnızca ürün satan yapılar değildir; aynı
zamanda teknik servis, saha desteği, klinik eğitim, stok yönetimi, ürün takibi
ve satış sonrası hizmet sağlayan ekonomik yapılardır.
Yıllık toplu alımlar yapıldığında,
ihaleyi alamayan firmaların ilgili ürün grubunda bir yıl boyunca satış
yapabilmesi çoğu zaman mümkün olmamaktadır. Bu durum özellikle küçük ve orta
ölçekli firmalar için büyük bir risk doğurmaktadır. Çünkü bir firmanın bir yıl
boyunca ürün satmadan;
* personel giderlerini,
* kira ve işletme giderlerini,
* finansman maliyetlerini,
* stok maliyetlerini,
* teknik servis giderlerini,
* bayi ve saha ekibi giderlerini,
* banka borçlarını,
* vergi ve SGK yükümlülüklerini
karşılaması kolay değildir.
Bu nedenle yıllık toplu alım modeli,
ihaleyi kazanan az sayıdaki firmayı güçlendirirken, ihaleyi kaybeden çok sayıda
firmanın sektörde kalma imkânını zayıflatmaktadır.
Öngörülü firmalar bu riski gördüklerinde
sektör değiştirerek sağlık tedarik alanından çekilmektedir. Bu durum sektörde
tecrübe kaybına, bayi ağının zayıflamasına, yerli üreticinin satış kanallarının
daralmasına ve nitelikli personelin farklı alanlara kaymasına yol açmaktadır.
Bu riski öngöremeyen veya “başka
kanallardan ticaret yaparak ayakta kalırım” düşüncesiyle sektörde kalmaya
çalışan firmalar ise zamanla ciddi finansal sıkıntılarla karşılaşmaktadır.
Düzenli satış yapamayan, tahsilat döngüsünü sürdüremeyen ve stok maliyetini
taşıyamayan firmalar;
* faaliyetlerini daraltmakta,
* personel çıkarmakta,
* borçlarını çevirmekte zorlanmakta,
* iflas riskiyle karşılaşmakta,
* konkordato ilan etmek zorunda
kalmakta,
* piyasadan tamamen çekilmektedir.
Bu durum yalnızca firmaların sorunu
değildir. Bu süreç ülke ekonomisine de ciddi zarar vermektedir.
Çünkü sektörden çekilen veya iflas eden
her firma ile birlikte;
1. İstihdam kaybı oluşur.
2. Devletin vergi ve SGK geliri azalır.
3. Bankacılık sistemi tahsil edilemeyen
kredi riskiyle karşılaşır.
4. Yerli üreticinin bayi ve satış kanalı
daralır.
5. Teknik servis ve klinik destek
kapasitesi azalır.
6. Rekabet zayıflar.
7. Piyasa az sayıda büyük firmanın
kontrolüne geçer.
8. Uzun vadede kamu daha az alternatifle
ve daha yüksek fiyatlarla karşı karşıya kalabilir.
9. Sektörel bilgi birikimi kaybolur.
10. Türkiye’nin sağlık teknolojileri
ekosistemi zayıflar.
Bu nedenle yıllık toplu alım modeli
yalnızca “kamu bugün ürünü kaça aldı?” sorusuyla değerlendirilemez. Asıl
değerlendirme şu sorular üzerinden yapılmalıdır:
* Bu alım modeli kaç firmayı sistem
dışında bırakıyor?
* İhaleyi kaybeden firmalar bir yıl
boyunca nasıl ayakta kalacak?
* Küçük ve orta ölçekli firmaların
yaşama alanı korunuyor mu?
* Yerli üreticinin bayi ağı zarar
görüyor mu?
* Sektörde rekabet sürdürülebilir mi?
* Firmaların iflası veya konkordatosu
kamuya dolaylı maliyet oluşturuyor mu?
* Bugünkü fiyat avantajı, yarın daha
pahalı ve daha bağımlı bir piyasa yapısına dönüşür mü?
Sağlık tedarikinde sürdürülebilirlik,
yalnızca kamu alıcısının kısa vadeli fiyat avantajı değildir.
Sürdürülebilirlik; üreticinin, bayinin, teknik servisin, klinik destek personelinin,
küçük sermayeli firmanın ve hastanenin birlikte ayakta kalabildiği dengeli bir
ekosistemdir.
Bu nedenle yeni tedarik modelinde yıllık
tek seferlik büyük alımlar yerine;
* dönemsel alımlar,
* üçer veya altışar aylık ihtiyaç
güncellemeleri,
* bölgesel lotlar,
* hastane bazlı kontrollü alımlar,
* yerli üreticiye ayrılmış kapasite
dilimleri,
* KOBİ ve bayi katılımını koruyan ihale
yapıları,
* kısa ödeme vadeleri,
* stok ve tüketim verisine dayalı
dinamik tedarik modeli
uygulanmalıdır.
Sonuç olarak, yıllık toplu alımlar kısa
vadede kamuya tasarruf gibi görünse de uzun vadede firmaların piyasadan
çekilmesine, konkordato ve iflasların artmasına, istihdam kaybına, vergi
kaybına, yerli üreticinin satış kanallarının çökmesine ve rekabetin azalmasına
neden olabilir.
Sağlık tedarikinde gerçek kamu yararı;
yalnızca bugünkü alım fiyatını düşürmek değil, ülkenin üretim, tedarik, bayi,
servis, istihdam ve ihracat kapasitesini birlikte koruyacak sürdürülebilir bir
ekonomik modeli kurmaktır.
8.
İhtiyaç Doğmadan Yapılan Yıllık Alımların Depo, Mükerrer Alım ve Kurum Zararı
Riski
Hastane işletme mantığında temel ilke,
ihtiyacın doğduğu anda veya öngörülebilir kısa dönem içinde alım yapılmasıdır.
Bu modelde bütçe, gerçek ihtiyaç ortaya çıktığında kullanılır.
Ancak yıllık ve merkezi toplu alım
modellerinde ihtiyaç, çoğu zaman bir yıl öncesinden tahmin edilmeye
çalışılmaktadır. Bu durumda hastanelere “bir yıl boyunca yeniden ihtiyaç
sorulmayacağı” düşüncesi hâkim olabilmekte; hastane yönetimleri, eksik kalmamak
ve ileride sorun yaşamamak için gerçek ihtiyacın üzerinde talepte
bulunabilmektedir.
Bu durum şu sonuçları doğurmaktadır:
1. Gerçek tüketimin üzerinde alım
yapılmaktadır.
2. Hastane depolarında kullanılmayan
ürünler birikmektedir.
3. Ambalajı açılmayan, kapağı açılmayan,
klinikte hiç kullanılmayan ürünler stokta beklemektedir.
4. Bazı ürünlerin son kullanma tarihi
yaklaşmakta veya geçmektedir.
5. Depo alanları gereksiz ürünlerle
dolmaktadır.
6. Kamu bütçesi ihtiyaç doğmadan
harcanmaktadır.
7. Hastanenin gerçek zamanlı ihtiyaç
yönetimi zayıflamaktadır.
8. Ürün alınmış görünmesine rağmen
klinikte fiilen kullanılmayabilmektedir.
Bu modelde ayrıca önemli bir mükerrerlik
riski ortaya çıkmaktadır. Ürünü alan kurum ile ürünü kullanan hekim veya klinik
ekip arasında karar kopukluğu varsa, alınan ürün klinikte tercih edilmeyebilir.
Hekim, kendisine temin edilen ürünü klinik açıdan uygun bulmuyorsa veya alışık
olduğu teknolojiyle uyumlu görmüyorsa bu ürünü kullanmayabilir.
Bu durumda iki farklı zarar oluşabilir.
Birincisi, kurum tarafından alınan ürün
depoda bekler ve kullanılmaz. Böylece kamu kaynağı harcanmış olmasına rağmen
sağlık hizmetine dönüşmeyen bir stok oluşur.
İkincisi, hekim aynı veya benzer
ihtiyacı karşılamak için hastaya ayrıca ürün temin ettirebilir ya da hastane
doğrudan temin yoluyla yeniden alım yapmak zorunda kalabilir. Bu durumda aynı
ihtiyaç için hem merkezi/yıllık alım sistemiyle ürün alınmış olur hem de fiilen
kullanılan ürün başka bir kanaldan tekrar temin edilir.
Bu, açık bir mükerrer satın alma ve
kurum zararı riskidir.
Özellikle tıbbi cihaz, implant, cerrahi
sarf, laboratuvar ürünü ve özellikli klinik malzemelerde ürünün yalnızca depoda
bulunması yeterli değildir. Ürünün hekim tarafından kabul görmesi, klinik
uygulamaya uygun olması, hastaya uygulanabilir olması ve sağlık hizmetine
dönüşmesi gerekir.
Bir ürün satın alınmış ama hekim
tarafından kullanılmamışsa, o ürün kamu açısından gerçek anlamda tedarik
edilmiş sayılmaz. Çünkü sağlıkta tedarikin amacı depoyu doldurmak değil,
hastaya doğru ürünle doğru hizmeti sunmaktır.
Bu nedenle yıllık toplu alım modelinde
şu riskler mutlaka dikkate alınmalıdır:
* ihtiyaç fazlası talep oluşması,
* bütçenin ihtiyaç doğmadan harcanması,
* kullanılmayan stokların artması,
* son kullanma tarihi ve stok kaybı riski,
* hekimin kullanmadığı ürünlerin depoda
kalması,
* hastaya ayrıca ürün aldırılması,
* doğrudan teminle yeniden ürün
alınması,
* aynı ihtiyaç için ikinci kez kamu
kaynağı kullanılması,
* depo maliyeti ve stok yönetimi yükünün
artması,
* gerçek tüketim verisi ile alım miktarı
arasındaki bağın kopması.
Bu sorunun çözümü için yıllık tek
seferlik alımlar yerine gerçek tüketim verisine dayalı dinamik tedarik modeli
kurulmalıdır.
Yeni modelde;
1. Hastane gerçek tüketim verisine göre
talepte bulunmalıdır.
2. Alımlar yıllık tek seferlik değil,
üçer veya altışar aylık dönemler halinde güncellenmelidir.
3. Hekim ve klinik ekiplerin ürün
kullanım tercihleri dikkate alınmalıdır.
4. Kullanılmayan ürünler için hastane
bazlı stok takip raporu hazırlanmalıdır.
5. Merkezi alımlarda “alındı mı?” sorusu
kadar “kullanıldı mı?” sorusu da izlenmelidir.
6. Depoda bekleyen, ambalajı açılmayan
ve klinikte kullanılmayan ürünler sistemde görünür hale getirilmelidir.
7. Aynı ürün veya aynı ihtiyaca yönelik
doğrudan temin işlemleri merkezi stok verisiyle karşılaştırılmalıdır.
8. Kullanılmayan ürünlerin sebebi analiz
edilmelidir: ürün kalitesi mi, hekim tercihi mi, teknik uyumsuzluk mu, yanlış
şartname mi, fazla talep mi?
9. Hastane depoları ile klinik tüketim
verileri dijital olarak entegre edilmelidir.
10. Satın alma başarısı yalnızca düşük
fiyatla değil, ürünün fiilen hastada kullanılması ve klinik faydaya
dönüşmesiyle ölçülmelidir.
Sonuç olarak, sağlık tedarikinde yıllık
ve ihtiyaçtan kopuk toplu alımlar kısa vadede planlı alım gibi görünse de,
gerçekte ihtiyaç fazlası stok, kullanılmayan ürün, mükerrer alım, doğrudan
temin yoluyla ikinci harcama ve kurum zararı doğurabilir.
Hastane işletme mantığında doğru olan,
bütçenin ihtiyaç doğduğu zaman ve gerçek kullanım verisine göre harcanmasıdır.
Sağlık tedarik sistemi, depoları dolduran değil; hastaya ulaşan, hekim
tarafından kullanılan, klinik fayda üreten ve kamu kaynağını koruyan bir yapıya
dönüştürülmelidir.
9.
Merkezi Tedarik Modellerinin Hekimlerin Teknolojik Bilgiye Erişimi Üzerindeki
Etkisi
Sağlık tedarikinde ihtiyaç doğduğu
yerin, yani hastanenin ve ilgili klinik birimin karar süreçlerinden
uzaklaştırılması yalnızca satın alma verimliliğini etkilemez. Aynı zamanda
ürünü kullanan hekimlerin, klinik ekiplerin ve sağlık çalışanlarının teknolojik
yeniliklerden haberdar olma imkânını da sınırlandırabilir.
Tıbbi cihaz, sarf malzeme, implant,
laboratuvar teknolojileri ve ileri sağlık ürünleri sürekli gelişen alanlardır.
Firmalar kendi ürünlerini pazarlamak amacıyla hekimlere, klinik ekiplere ve
hastane kullanıcılarına ürünlerinin teknik özelliklerini, kullanım
avantajlarını, uygulama farklılıklarını, yeni teknolojik gelişmeleri ve klinik
kullanım alanlarını anlatmaktadır.
Bu süreç ticari bir tanıtım faaliyeti
olmakla birlikte, doğru ve etik sınırlar içinde yürütüldüğünde hekimler
açısından aynı zamanda bir teknolojik bilgi edinme kanalı da oluşturmaktadır.
Hekimlerin ve sağlık çalışanlarının
sahada firmalarla birebir temas kurması;
* yeni ürünlerden haberdar olmalarını,
* teknolojik gelişmeleri takip
etmelerini,
* ürünler arasındaki teknik farkları
öğrenmelerini,
* farklı uygulama yöntemlerini
görmelerini,
* klinik kullanım tecrübelerini
karşılaştırmalarını,
* ürün performansına ilişkin sorularını
doğrudan teknik ekiplere yöneltmelerini,
* kendi klinik ihtiyaçlarına uygun
teknolojileri değerlendirmelerini
sağlamaktadır.
Merkezi tedarik modellerinde ürün seçimi
büyük ölçüde merkezden yapıldığında, ürünü kullanacak hekim ve klinik ekip
karar sürecinden uzaklaşabilir. Bu durumda hekim yalnızca kendisine temin
edilen ürünü kullanmak zorunda kalır; alternatif ürünleri, yeni teknolojileri
ve farklı klinik uygulama imkânlarını takip etme fırsatı azalır.
Bu durum şu sonuçlara yol açabilir:
1. Hekimlerin yeni teknolojilerden
haberdar olma kanalları zayıflar.
2. Klinik ekiplerin ürünler arasındaki
teknik farkları değerlendirme imkânı azalır.
3. Kullanıcı deneyimi satın alma
kararlarına yeterince yansımaz.
4. Yerli üretici, hekimden alacağı
klinik geri bildirimi yeterince alamaz.
5. Ürün geliştirme süreci sahadan kopar.
6. Klinik yeniliklerin hastanelere giriş
hızı yavaşlar.
7. Hekimlerin sürekli mesleki ve
teknolojik güncellenme imkânı daralır.
8. Sağlık hizmetinde kullanılan
teknolojinin niteliği yalnızca merkezi teknik şartnamelere bağlı hale gelir.
Burada dikkat edilmesi gereken husus,
firma-hekim ilişkisinin kontrolsüz, denetimsiz ve çıkar ilişkisine açık şekilde
yürütülmesi değildir. Aksine, bu ilişkinin şeffaf, kayıtlı, etik kurallara
bağlı ve kurumsal zeminde yürütülmesi gerekir.
Doğru model, firma ile hekimin
ilişkisini tamamen koparmak değil; bu ilişkiyi kamu denetiminde, eğitim ve
teknoloji bilgilendirmesi çerçevesinde kurumsallaştırmaktır.
Bu nedenle yeni tedarik reformunda şu
ilkeler benimsenmelidir:
1. Hekim ve klinik ekiplerin ürün
değerlendirme süreçlerine katılımı sağlanmalıdır.
2. Firmaların ürün tanıtımları kayıtlı,
şeffaf ve etik kurallara bağlı hale getirilmelidir.
3. Ürün tanıtımı ile ticari baskı
birbirinden ayrılmalıdır.
4. Hekimlerin yeni teknolojileri görmesi
için hastane bünyesinde düzenli teknoloji tanıtım günleri yapılmalıdır.
5. Yerli üreticiler, geliştirdikleri
ürünleri hekimlere kontrollü klinik değerlendirme programlarıyla
tanıtabilmelidir.
6. Tıbbi cihaz ve sarf malzemelerde
kullanıcı eğitimleri zorunlu hale getirilmelidir.
7. Klinik geri bildirimler üreticiye,
TİTCK’ya ve Sağlık Bakanlığı’na kayıtlı sistem üzerinden aktarılmalıdır.
8. Hekimlerin firma kaynaklı teknolojik
bilgilendirmeye erişimi tamamen yasaklanmamalı; etik, şeffaf ve kurumsal hale
getirilmelidir.
9. Merkezi alım kararlarında yalnızca
teknik komisyon değil, ürünü fiilen kullanan hekim ve sağlık çalışanlarının
görüşü de dikkate alınmalıdır.
10. Yeni teknolojilerin kamu
hastanelerine girişi için klinik değerlendirme ve pilot kullanım mekanizması
oluşturulmalıdır.
Sonuç olarak, sağlık tedarikinde ürünü
kullanacak hekimin karar sürecinden uzaklaştırılması yalnızca satın alma
hatasına neden olmaz; aynı zamanda hekimin teknolojik gelişmeleri takip etme
imkânını da zayıflatır.
Sağlıkta teknoloji hızla değişmektedir.
Bu değişimi sahaya taşıyan kanallardan biri de firmaların hekimlere ve klinik
ekiplere yaptığı teknik bilgilendirme faaliyetleridir. Bu faaliyetler etik ve
denetlenebilir hale getirildiğinde, sağlık sistemi için bir risk değil; doğru
yönetilen bir bilgi ve yenilik aktarım mekanizması olabilir.
Bu nedenle tedarik modeli kurulurken
hedef, hekimi firmadan tamamen koparmak değil; hekim, firma, hastane ve kamu
otoritesi arasındaki ilişkiyi şeffaf, kayıtlı, etik ve klinik faydaya dayalı
hale getirmek olmalıdır.
10.
USHAŞ’ın Rolü ve Sektörel Etkisi
USHAŞ, Türkiye’nin uluslararası sağlık
hizmetleri, sağlık turizmi, yurt dışı sağlık yatırımları ve ülke sağlık
kapasitesinin tanıtımı amacıyla kurulmuş stratejik bir kamu şirketidir.
Bu amaç doğrudur. Türkiye’nin sağlık
turizmi, uluslararası hasta kabulü, yurt dışı hastane işletmeleri, sağlık
diplomasisi ve global sağlık markası oluşturma hedefi için böyle bir kuruma
ihtiyaç vardır.
Ancak USHAŞ veya benzeri kamu
şirketleri, özel sektörün yıllarca emek vererek oluşturduğu dış pazar
ilişkilerinde doğrudan ticari rakip haline gelirse ciddi sorunlar oluşur.
10.1.
Kamu Gücü ile Özel Sektör Rekabeti Dengeli Olmalıdır
Bir kamu şirketinin;
* personel maliyeti kamu tarafından
karşılanıyorsa,
* finansman sorunu yaşamıyorsa,
* kamu alım gücünü kullanıyorsa,
* devlet itibarı ile pazara giriyorsa,
* maliyet altı veya çok düşük fiyatla
dış pazara teklif verebiliyorsa,
özel sektörle eşit şartlarda rekabet
ettiği söylenemez.
Bu durumda yerli üretici kendi devlet
kurumuyla dış pazarda rakip hale gelir. Bu durum stratejik olarak doğru
değildir.
10.2.
Yerli Üreticinin Dış Pazar İtibarı Zarar Görebilir
Yerli üretici yıllarca fuarlara,
kongrelere, müşteri ziyaretlerine, distribütör görüşmelerine ve satış sonrası
hizmetlere yatırım yaparak dış pazarda müşteri edinir. Daha sonra bir kamu
şirketi aynı pazara daha düşük fiyatla girerse, yerli üreticinin eski fiyatları
“yüksek kâr” gibi algılanabilir.
Bu durum;
* üreticinin distribütörünü
kaybetmesine,
* dış müşteri güveninin sarsılmasına,
* Türkiye’deki üreticilerin haksız
kazanç sağladığı algısına,
* ihracat kanalının bozulmasına,
* uzun yılların ticari emeğinin zarar
görmesine
neden olabilir.
Bu nedenle USHAŞ’ın rolü doğrudan
üreticiyle rekabet etmek değil, üreticiyi dış pazarda güçlendirmek olmalıdır.
USHAŞ;
* ülke markası oluşturmalı,
* sağlık turizmi koordinasyonu yapmalı,
* yurt dışı hastane işletmelerinde Türk
ürünlerine raf açmalı,
* yerli üreticilerin ortak ihracat
platformunu kurmalı,
* kamu alım gücünü özel sektörün önünü
kesmek için değil, önünü açmak için kullanmalıdır.
11.
TÜSEB ve Yerlileştirme Projeleri
TÜSEB’in temel rolü; sağlık bilimleri,
sağlık teknolojileri, Ar-Ge, ürün geliştirme, klinik araştırma, yerlileştirme
ve millileşme hedeflerini desteklemektir.
Bu görev stratejik olarak çok önemlidir.
Ancak Ar-Ge destek kurumu ile ticari tedarik operatörü rolü birbirine
karıştırılmamalıdır.
TÜSEB veya TÜSEB bağlantılı yapılar;
* ürün geliştirmeyi,
* klinik doğrulamayı,
* prototipten pazara geçişi,
* yerli üretim kapasitesini,
* kalite standardını,
* ihracat kabiliyetini
desteklemelidir.
Ancak kamu iktisadi işletmesi üzerinden
on yıl alım garantili, kapalı veya sınırlı tedarik modelleri oluşturulduğunda
piyasada şu riskler doğabilir:
* belirli firmalara uzun süreli avantaj
sağlanması,
* diğer yerli üreticilerin dışlanması,
* rekabetin zayıflaması,
* kalite gelişiminin durması,
* kamu alımının ticari ayrıcalığa
dönüşmesi,
* gerçek üretici yerine bağlantılı
ticari yapıların güçlenmesi.
Yerlileştirme destekleri doğru
kurgulanmalıdır. Destek, firmayı kamuya bağımlı hale getirmemeli; firmayı dünya
pazarında rekabetçi hale getirmelidir.